Het gebeurde ruim twintig jaar geleden, maar ik herinner het me nog als de dag van gisteren. We zitten met een kleine groep aan een tafel. Zes personen tel ik, als ik rondkijk: de directeur, een lijnmanager, het hoofd P&O, twee medewerkers en mijn collega (senior organisatieadviseur) – allen, anders dan ik, gezegend met de ervaring van jaren. De directeur is net aan het eind van zijn betoog gekomen en kijkt tevreden de groep rond. ‘Zo wil ik het binnenkort presenteren. Laten we een rondje doen: is dit akkoord voor jullie?’ 

Het blijft even – iets te lang – stil. Vanuit mijn ooghoeken zie ik de leden van de voorbereidingsgroep. Waar denken ze over? Het is toch zonneklaar dat we net naar een ongeïnspireerd verhaal hebben geluisterd? Terwijl ik dit overdenk, hoor ik iemand het woord nemen: ‘Prima en duidelijk. Niets meer aan doen zo.’ Als het hoofd P&O hem bijvalt, voel ik hoe mijn hart sneller gaat slaan. Dadelijk mag ik mijn mening geven, maar die zal ingaan tegen het oordeel van de meerderheid. Zal de directeur dat pikken? Ben ik niet te kritisch? 

Dan ben ik aan de beurt. Ik merk hoe iedereen naar me kijkt. Wat ga ik zeggen? Het liefst zou ik even overleggen met mijn collega, maar daar is geen gelegenheid voor. ‘Eerlijk gezegd vond ik het een nogal saai verhaal ... Volgens mij kan het beter.’ Het is eruit voor ik me kan bedenken, als een soort ontlading van de spanning. Opeens gaat alles nu heel snel. Om mij heen hoor ik gelach. Ik voel dat ik rood word. Kijk naar de directeur. Die kijkt mij aan. Zie ik enige verbazing in zijn ogen? Dan begint ook hij te lachen en zegt: ‘Tja, het was wel wat uit de losse pols, misschien. Wat kan er beter volgens jullie?’ Het gesprek gaat door. We bespreken mogelijkheden om het verhaal te verlevendigen.

Het is fascinerend hoe sommige herinneringen over de tijd heen in mist vervliegen en andere je haarscherp bijblijven. Dat mij dit voorval nog zo helder voor de geest staat, zal veel te maken hebben met de fase waarin mijn loopbaan zich destijds bevond. Ik was dat jaar begonnen als junior trainer en adviseur bij een bureau en leerde het vak met vallen en opstaan, door uit te proberen en ervaringen op te doen. Het was een periode waarin alles nieuw was en ik heel veel voor het eerst deed. 

Nog steeds herinner ik me hoe trots ik me voelde, mijn zenuwen en onhandigheid ten spijt. Dat ik het, ondanks mijn onervarenheid, aandurfde om mezelf duidelijk uit te spreken. En dat deed tegen de mening van de groepsmeerderheid in. Dat ik het waagde openlijk de eindverantwoordelijke in de organisatie – de directeur – te bekritiseren. Het was op de grens wat ik deed, op het randje; bij een andere directeur had het gemakkelijk een andere, minder welwillende reactie kunnen oproepen. 

In deze bijdrage verken ik wat het betekent voor een begeleider om op het randje te opereren. Ik doe dat aan de hand van de kwaliteit van het vrijmoedig spreken. Na een korte uiteenzetting hierover beschrijf ik een viertal casussen met voorbeelden van succes, geworstel en mislukking uit mijn eigen praktijk als coach en teambegeleider. Over iedere casus schrijf ik een korte beschouwing en ik destilleer er één spanningsveld uit. Dit alles is niet bedoeld als recept; vooral beoog ik met dit artikel te inspireren tot (verdere) reflectie op uw eigen vrijmoedige spreken. 

Vrijmoedig spreken

Tegen de stroom in eerlijk je mening geven aan een eindverantwoordelijke: mijn optreden was van een grote onbevangenheid – misschien juist wel doordat ik niet werd gehinderd door veel kennis, ervaring of een slimme taxatie van de situatie. Het is in al die onbevangenheid ook een mooi voorbeeld van ‘vrijmoedig spreken’, zoals ik jaren later leerde na het lezen van Foucault (2004) en De Haan (2005). Vrijmoedig spreken kenmerkt zich door de persoonlijke en openhartige manier waarop de spreker zich uitdrukt en diens intentie om eerlijk te zijn. Voor alles beoogt de vrijmoedige spreker geen blad voor de mond te nemen. Hij wil zijn persoonlijke ‘waarheid’ spreken en volstrekt oprecht zijn over wat hij denkt en vindt. 

Vrijmoedig spreken is een eeuwenoude kunst, zo laat Foucault zien. Al in de Griekse oudheid kende men het begrip parrèsia, wat zoveel betekent als ‘alles zeggen’ (Foucault, 2004). Voor de oude Grieken was daarbij het allerbelangrijkste om het spreken van waarheid te verkiezen boven leugens of onverschillig stilzwijgen. Parrèsia vervulde een belangrijke rol in het functioneren van de democratie en als richtsnoer voor goed burgerschap. Toen in latere tijden de monarchie als regeringsvorm haar intrede deed, werd vrijmoedig spreken een plicht voor de parrèsiastes, de raadgever van de koning. Een goede vorst kenmerkte zich door het vermogen te accepteren wat de parrèsiastes hem zei – ook als dit onaangename kritiek betrof. 

Net als die oude Griekse parrèsiastes kan de begeleider (coach, supervisor, adviseur of teambegeleider) het vrijmoedig spreken gebruiken in contact met zijn cliënt (coachee, gesuperviseerde, manager of team). Het is onderdeel van zijn beïnvloedingsrepertoire. Een indeling die ik ontleen aan De Haan (2005) maakt duidelijk hoe vrijmoedig spreken zich onderscheidt van andere manieren van invloed nemen (zie tabel 1). 

Vergelijken we de verschillende gespreksvormen, dan valt op dat vrijmoedigheid een aantal specifieke dingen vraagt van de begeleider. Allereerst vraagt het moed om je gedachten persoonlijk en oprecht uit te spreken. Zeker wanneer je spreekt met iemand met macht, valt er soms schroom te overwinnen. Je loopt het risico dat de ander niet enthousiast reageert op jouw vrijmoedigheid. Of zelfs besluit afscheid te nemen en geen beroep meer te doen op jouw bijdrage. Daarnaast vraagt vrijmoedigheid om het vermogen zorgvuldig af te wegen of wat je zegt helpend is voor de ander; het is dus nooit een doel op zich om zomaar alles te zeggen wat je voelt of denkt. Bij de kwetsbare thema’s die dikwijls spelen in het begeleidingswerk, vergt dat tact, timing en de nodige (relationele) gevoeligheid. 

Het is evident dat vrijmoedig spreken niet eenvoudig is. Houvast door een methodiek ontbreekt en je bent als begeleider vooral op jezelf aangewezen. Toch heeft vrijmoedig spreken mij altijd enorm aangetrokken. Het doet in mijn ogen een beroep op het beste wat je als begeleider in huis hebt: je oprechtheid, de belangeloosheid waarmee je jouw ‘waarheid’ voorlegt aan de ander en de moed om jezelf uit te spreken. De combinatie maakt het in mijn ogen tot een van de meest eerlijke en pure manieren om in een gesprek te opereren. Het is een ideaal om na te streven.

Vier praktijksituaties

Hierna schets ik vier praktijksituaties en plaats ze in het licht van vrijmoedigheid. Na elke casus geef ik een korte reflectie en formuleer ik een centraal spanningsveld. 

Het laatste deel van een MT-dag. De directeur kaart een vraag aan: ‘Hoe kunnen we elkaar vaker ontmoeten?’ De gedachte is dat regelmatig contact de teamvorming zal versnellen. Door drukte en verschillende locaties waarop de MT-leden werken, gebeurt dat niet vanzelf. Iemand stelt voor om het te organiseren. Voortaan zullen de MT-leden op een vast moment gaan koffiedrinken en bijpraten. Dat voorstel oogst bijval. Een MT-lid sputtert nog wat tegen, maar zijn bezwaren worden weggewoven. 

Ondertussen merk ik dat een groeiend gevoel van twijfel me bekruipt. Gaat dit hen echt verder brengen? Ik besluit iets te doen. ‘Ik ga je helpen’, zeg ik tegen het dissonante MT-lid. ‘Ik weet niet of ik jullie zou aanraden dit te doen. Zo’n ontmoeting kost veel tijd. Ga maar na: acht keer een half uur is vier uur per week. En dat iedere week! Georganiseerd, dus spontaan zal het nooit worden. Dan wordt het al snel een sleetse ontmoeting, een moetje. Niet iets dat jullie gaat helpen.’ Ik zie zijn ogen oplichten. 

Terwijl de rest van het team luistert, sommen we samen alle tegens op. Na een tijdje ontstaat er een nieuw groepsgesprek. De tegenargumenten worden daarin nu meegenomen. Na tien minuten stelt de directeur vast: ‘Ik denk, alles overziend, dat we er beter aan doen dit toch niet te doen.’ 

Vrijmoedig zijn vraagt om tegen de stroom in te durven gaan. In dit geval door mijn onbehaaglijke gevoel in te zetten en daarbij op speelse manier de minderheid een stem te geven. Dat verrijkte de besluitvorming en leidde er uiteindelijk zelfs toe dat de afspraak van tafel ging. Het was gemakkelijk geweest om dit moment te laten lopen en het MT met het voornemen naar huis te laten gaan. Dat zou dan een mooi, tastbaar resultaat lijken, dat bovendien aansloot op de wens van de directeur. 

Wil je dus vrijmoedig zijn, dan is het belangrijk om je niet te veel te richten op concrete resultaten. In plaats daarvan kun je de leeropbrengst centraal stellen. Daarmee is een eerste spanningsveld voor de begeleider benoemd: richt je je op het (beoogde) resultaat of op leren?

Een evaluatiesessie. Aanleiding is een onderzoek dat ik heb gedaan in een organisatieonderdeel, als gevolg waarvan de leidinggevende op non-actief is gesteld. Met de betrokkenen bespreek ik wat er in de aanloop tot dit besluit is voorgevallen. Er zijn nogal wat missers begaan en het doel van het gesprek is om hieruit lessen te trekken. 

Al snel blijkt dat van deze mooie bedoeling niet veel terechtkomt. De heersende overtuiging is dat de leidinggevende het probleem was. Met diens vertrek lijkt ook de noodzaak verdwenen om naar de eigen betrokkenheid te kijken. Ik ben verrast en voel ergernis over deze eenzijdige visie op wat zich heeft voorgedaan. Hernieuwd bevraag ik hen naar de eigen rol, probeer de aanwezigen te verleiden tot zelfreflectie, begin te overtuigen. Het helpt niets, het gesprek is een discussie geworden. Geleerd wordt er niet meer.

Met een vooropgezette mening een situatie ingaan, strak vasthouden aan je eigen gelijk, overtuigen en pleiten: mijn optreden in deze casus laat zich lezen als een recept om je vrijmoedigheid kwijt te raken (vrij naar De Roeck, 2001). Vooral mijn gehechtheid aan mijn oordeel maakte mij onvrij en zorgde ervoor dat het niet tot een open en onderzoekende dialoog kwam. 

Achteraf is het gemakkelijk te zien wat ik had kunnen doen. Bijvoorbeeld de vraag stellen: ‘Help mij te begrijpen waarom jullie vinden dat de leidinggevende de oorzaak is van alle problemen.’ Of anders: ‘Wat hebben jullie nu gedaan, waardoor hij zo slecht functioneerde?’ Of: ‘Mij bekruipt het gevoel dat jullie niet echt willen kijken naar je eigen rol. Gevolg is dat we waarschijnlijk niets leren. Willen jullie dat zo? Misschien kunnen we er dan maar beter mee stoppen.’ 

Het was gemakkelijker geweest als ik mijn eigen oordeel wat meer had losgelaten. Chris Argyris heeft dit treffend geduid als het ‘los vasthouden’ van je eigen ideeën (o.a. Argyris & Schön, 1978). Een tweede spanningsveld voor de vrijmoedige begeleider is daarom: hecht je je aan het eigen (expert)oordeel of houd je dat oordeel losjes vast?

Een driegesprek bij de start van een coachtraject. Met de coachee en diens leidinggevende overleg ik over de coachdoelen. Vanaf de start neemt de leidinggevende het woord en stelt zich dominant op. De coachee heeft nauwelijks inbreng, ondanks mijn herhaalde uitnodiging om zich uit te spreken. Het verwondert me: de inhoudelijke leervraag van de coachee is hoe hij meer ruimte kan innemen. Wat gebeurt hier? 

Ik begin te dubben. Zal ik er later op terugkomen in de beslotenheid van de coachpraktijk? Bespreken wat me opviel, vragen hoe mijn coachee het ziet en samen kijken hoe hij het eventueel anders wil gaan doen? Anderzijds: wat zich voordoet leert iets over de context waar mijn coachee dagelijks mee te maken heeft. Negeer ik dat, dan blijft ook het patroon onbenoemd en gaat de kans voorbij dat leidinggevende en medewerker er samen iets van leren. 

Stel, dat ik het zo aan de orde zou stellen: ‘Het valt me op dat u als leidinggevende veel aan het woord bent. En het lijkt erop dat dit jou vooral wat stil laat afwachten. Terwijl je leerdoel is om meer ruimte te nemen. Wat gebeurt er volgens jullie?’ Dat is spannend, want daarmee maak ik de leidinggevende onderdeel van het vraagstuk. Zou deze daar zin in hebben? Dit is de eerste keer dat ik hem ontmoet. Ik aarzel. 

In iedere situatie is vrijmoedig spreken een keuze: je kunt besluiten het te doen, maar er ook van afzien. Hierbij kun je twee afwegingen maken. Allereerst, heel concreet: voel ik voldoende contact en relatie met mijn gesprekspartners om iets spannends aan te kaarten? En in de tweede plaats: welke rol wil ik nemen? Beschouw ik mijzelf als individuele coach, die gericht is op de coachee die ik ga helpen te werken aan zijn doelen? Of ben ik eerst en vooral een organisatiebegeleider en richt ik mij op mijn coachee en de context waarin deze werkt? 

Mij lijkt dat voor beide rolopvattingen iets te zeggen valt. Vanuit het oogpunt van vrijmoedigheid biedt de tweede rol weliswaar meer ruimte en vrijheid, maar het belangrijkste lijkt me om flexibel te schakelen tussen de rollen. Hoe vrijer je daarin bent, des te vrijmoediger kun je spreken. Uit dit alles volgt het spanningsveld: blijf je binnen je (afgesproken) rolopvatting of schakel je flexibel tussen verschillende rolopvattingen?

Met een groep leidinggevenden werk ik aan leiderschapsvragen. Ze ervaren een grote afstand tot hun medewerkers; niet wonderlijk, want hun werkcontext laat zich goed typeren als verwaarloosde organisatie. Ik heb ze daar wat over uitgelegd en we hebben literatuur besproken. Het moment is nu om eigen situaties te bespreken. Een van de leidinggevenden vertelt hoe een medewerker keer op keer ondermijnende grapjes maakt. Hij doet het voor: ‘Hé chef, jij bent toch van kwaliteit? Daar hangt een stekker los. Kan dat zomaar?’ In de manier waarop hij vertelt, blijkt dat het cynisme hem zeer raakt. Tegelijkertijd gaat er een doffe berusting van hem uit. 

‘Het lijkt wel alsof je je geen raad weet,’ begin ik. Hij knikt, kijkt naar beneden. ‘Weet je wat je de volgende keer tegen hem zegt, als hij weer zoiets doet?’, zeg ik wat feller. Ik zie hem opkijken. Zeg dan, met harde stem en op kwade toon: ‘Dan zeg je: “Man, zo ga je toch niet met me om? Hou die [stevige krachtterm]grapjes voor je! Ik ben daar niet van gediend, [stevige vloek]”.’ 

Het is opeens doodstil. Iedereen kijkt me aan, een beetje geschrokken. ‘Ik vraag me af of je dat met zo’n vloek en al moet zeggen,’ zegt iemand. Ik zwijg. ‘Dat vraag ik me ook af’, zegt de leidinggevende. ‘Maar ik geloof wel dat ik veel te lief ben.’ 

Achteraf heb ik gemengde gevoelens over mijn vrijmoedige optreden. Krachtig in zijn uitwerking was mijn oprechte felheid en directheid. Daarmee hield ik hen een spiegel voor en schudde hen wakker. Dat veroorzaakte in de groep een sterk gevoel van urgentie (‘Zo kan het niet langer’). Twijfels voel ik bij de krachttermen die ik daarbij gebruikte. Met mijn gevloek had ik gemakkelijk iemand kunnen schofferen of van me kunnen vervreemden. Was het echt nodig om me zo fors uit te drukken, om iets los te maken? 

Achteraf bezien weet ik niet of ik het een volgende keer weer zo zou doen. Maar in zijn algemeenheid is het ook wel weer zo dat vrijmoedig spreken zich nu eenmaal kenmerkt door persoonlijke en geladen woorden. Het spanningsveld voor de vrijmoedige begeleider: spreek je in algemene, neutrale taal of doe je dat met persoonlijke, geladen en appellerende bewoordingen?

Tot besluit

In dit artikel verkende ik een aantal situaties aan de hand van vrijmoedig spreken – een ideaal dat in mijn ervaring in de praktijk zeker zo vaak niet lukt als wel. Wie vrijmoedig spreekt, opereert op de rand van wat de ander aankan, wat de relatie kan verdragen en – niet in de laatste plaats – wat je zelf aandurft. 

Steeds vrijer en moediger worden: van alle uitdagingen die het spannende vak van begeleider kent, vind ik dat misschien wel de mooiste.

(verschenen als artikel in het Tijdschrijft voor Begeleidingskunde, december 2019).

[literatuur]

Argyris, C. & Schon, D. (1978). Organizational learning: a theory of action perspective. Reading, MA: Addison-Wesley.

Foucault, M. (2004). Parrèsia. Vrijmoedig spreken en waarheid. Amersfoort: De Vrije Uitgevers.

Haan, E. de (2005). Adviseren voor gevorderden. Over verleidingen, risico’s en grenzen van het vak. Assen: Van Gorcum.

Roeck, B.P. (2001). Recepten om in de puree te raken. Haarlem: De Toorts.

Foto door Austin Neill op Unsplash