‘Moge u leven in interessante tijden’, zo luidt een Chinese vervloeking. Interessant is onze tijd zeker te noemen. Onze tijd is er een die bol staat van sociale en maatschappelijke onvrede, onbehagen over de gevolgen van de opwarmende aarde en onrust over oorlogen. Het is een tijdperk van transitie op allerlei gebied. We zien de onmacht van de gevestigde orde van overheid, bedrijfsleven en politiek om grote problemen op te lossen, we zien burgers die afzijdig, boos of activistisch zijn. Hoe dragen wij vanuit onze professie bij? 

Met dit artikel beogen we aan te zetten tot kritische reflectie op onze eigen overtuigingen  bij het begeleiden. We zoomen in op het begrip ‘ontwikkeling’ en problematiseren twee mindsets die in begeleiding gangbaar zijn, de prestatie- en groeimindset. Onze stelling is dat begeleidingswerk hierdoor eenzijdig op (individuele) groei gericht raakt. Als alternatief  werken we twee benaderingen uit, die we de krimp- en kringloopmindset noemen. 

Onzekere tijden

Hoe kunnen we wat er gaande is in onze tijd duiden? We doen een kleine greep uit een groot aantal auteurs die daarop hun licht laten schijnen. Hoogleraar transitiemanagement Jan Rotmans stelt dat we niet zozeer leven in een tijdperk van verandering als in een ‘verandering van tijdperk’ (zie bijv. Rotmans, 2022) . De transititie van een wereld die is gebouwd op fossiele brandstof naar een meer duurzame maatschappij is in volle gang. De chaos en wanorde die we zien op allerlei gebieden is een kenmerkend onderdeel van de overgang van het oude naar het nieuwe. De socioloog Zygmunt Bauman legt in zijn werk de nadruk op de gevolgen van de globalisering. Hij stelt dat we leven in een ‘vloeibare tijd’ , waarin vaste structuren, vormen en zekerheden afbrokkelen en als het ware vloeibaar worden (zie bijv. Bauman, 2007). Cabaretier en schrijver Tim Fransen typeert onze tijd als een ‘Calamiteitperk’ , een tijd die zich kenmerkt door een snelle opeenvolging van allerlei crisissen (Fransen,2024). Hij analyseert de manier waarop het vooruitgangsgeloof ons op allerlei gebieden parten speelt. De socioloog Hartmut Rosa tenslotte beschrijft hoe versnelling een structureel onderdeel is geworden van onze manier van samenleven (Rosa, 2016). Het voortdurende gevoel dat het nooit genoeg is en dat iedereen elkaars concurrent is,  werpt ons terug op onszelf. Zo ontstaat gemakkelijk een gevoel van vervreemding van onszelf, onze bezigheden, van anderen en de wereld. 

Als individu in een wereld die zo in beweging is, kun je je gemakkelijk overweldigd en onmachtig gaan voelen. De ontwikkelingen die gaande zijn, zijn veel te groot om er als nietige eenling iets tegenover te stellen. Onzekerheid en een gevoel je sterk te moeten maken ‘tegen de wereld’ leiden dan logischerwijs tot je afschermen van de buitenwereld en je terugtrekken in je eigen leefomgeving. Zo versterken de problemen van deze tijd de neiging om ieder voor zich onze eigen boontjes te doppen. 

Albert Einstein zei ooit: je kunt een probleem niet oplossen op hetzelfde niveau waarop het is veroorzaakt. Het probleem van onze tijd is dat we ons zijn gaan zien als afgescheiden van anderen en van onze leefomgeving. Einstein suggereerde dat een weg vooruit is om de cirkels waarin je leeft te verruimen en daarmee een fundament voor innerlijke zekerheid op te bouwen. 

‘A human being is a part of the whole, called by us “universe”, a part limited in time and space. He experiences himself, his thoughts and feelings as something ‘separated’ from the rest – a kind of optical delusion of his consciousness. This delusion is a kind of prison for us, restricting us to our personal desires and to affection for a few persons nearest to us. Our task must be to free ourselves from this prison by widening our circle of compassion to embrace all living creatures and the whole of nature in its beauty. Nobody is able to achieve this completely, but the striving for such achievement is in itself part of the liberation and a foundation for inner security.’

Het probleem van de huidige benadering in het begeleiden

Een vriendin vertelde over het jaargesprek dat zij binnenkort met haar leidinggevende zou hebben. ‘Ik zie nu al op tegen de terugkerende vraag naar hoe ik mezelf verder wil ontwikkelen,’ verzuchtte ze. ‘Ik werk met veel plezier, maar weet op dit moment echt niet wat ik wil leren. Laat staan welke opleiding ik wil doen. Ik heb het idee dat ik mezelf in de vingers snij als ik dat zeg.’ 

Het streven naar meer en beter heeft ons in het Westen na de Tweede Wereldoorlog een ongekende welvaart gebracht. Pas de laatste jaren dringt steeds sterker in ons bewustzijn door hoezeer dit ook leidt tot levensbedreigende vervuiling, vernietiging van ecosystemen en klimaatverandering. We leven in een systeem dat over de grenzen van de aarde gaat. Het onderliggende (economische) groeiparadigma is ondertussen op allerlei manieren een vanzelfsprekend onderdeel geworden van ons denken en doen. Een sprekend voorbeeld is  het personeelsbeleid van organisaties. Mensen heten ‘human resources’, menselijke grondstoffen, waarvan het potentieel optimaal benut moet worden. Omdat alles steeds verandert, moeten mensen een leven lang blijven leren. Coachen is een gangbare taak voor leidinggevenden, zodat medewerkers gestimuleerd worden het beste uit zichzelf te halen. 

De definities van coaching sluiten naadloos op dit groeiparadigma aan. Ze benadrukken doel- en prestatiegerichtheid, effectief gedrag en het ontwikkelen van de eigen mogelijkheden (NOBCO, LVSC). Deze focus maakt van coaching een instrument binnen bestaande organisatie- en maatschappelijke kaders. Een logisch gevolg hiervan is dat coaching gericht is op invoegen, aanpassen en meehelpen om organisatiedoelen te realiseren. Minder aandacht is er voor het reflecteren op de context en hoe de coachee zich daartoe wil verhouden. Laat staan het leren bieden van een krachtig tegengeluid. Coaching staat ten dienste van het behoud van de gevestigde orde.

In die eenzijdigheid schuilt een gevaar voor de individuele begeleider. In haar artikel Opmerkzaam op roofbouw liet Mieke zien dat als we ons begeleidende werk oppakken vanuit de formele definities van coaching, we bijdragen aan de inherente roofbouw van organisaties, die leidt tot uitputting van bronnen en biodiversiteit (Voogd, 2023). Dit ingebouwde roofbouwkarakter van organisaties heeft niet zoveel te maken met de intenties van de mensen die er werken, maar komt voort uit het feit dat organisaties zijn ingericht op basis van eenzijdige assumpties. In dit zogenaamde ‘maakbaarheidsdenken’ zit de werkelijkheid lineair in elkaar op basis van enkelvoudige oorzaak-gevolgrelaties en bestaat zij uit statische categorieën die elkaar uitsluiten en zich hiërarchisch tot elkaar verhouden.   

Aan het bijdragen aan de ontwikkeling van een ander, zodat deze leuker werk gaat doen of meer geniet is niet per se iets mis. Waar het wringt, is wanneer we de context waarin we begeleiden als gegeven beschouwen en we bijvoorbeeld klakkeloos meegaan in de wens tot persoonlijke ontwikkeling. Dan lopen we het risico voorbij te gaan aan de problematische kanten van de context. We richten ons te eenzijdig op het aandeel van onze coachee in de situatie. We missen kansen om vraagtekens te zetten bij ‘altijd beter meer’. 

Kortom: het is de hoogste tijd om onze overtuigingen over begeleiden bij leer-en ontwikkelprocessen kritisch onder ogen te zien. Wat is de betekenis van ‘ontwikkeling’ in een context waarvan de houdbaarheid zo onder druk staat? Waar is onze huidige kijk beperkt? En op welke manier kunnen we ons perspectief verruimen?  

Prestatie en groei

Een goede illustratie van het gangbare denken over leren en ontwikkelen vormen de bekende mindsets  van Carol Dweck: de prestatie-mindset en de groei-mindset (Dweck, 2011). Deze sluiten goed aan bij definities van coaching. Het biedt een wetenschappelijk onderbouwd kader van waaruit je werkt en waarvan je degene die je begeleidt bewust kunt maken. In de onderstaande tabel worden verschillende aspecten van beide mindsets naast elkaar gezet. 

Kenmerk van de mindsets van Dweck is dat ze sterk individu gericht zijn. Ze plaatsen het individu los van de omgeving waarin hij/zij werkt. De omgeving is hoogstens een bron van feedback of waardering/afwijzing.  Ze beschouwen de context als een gegevenheid, waartoe het individu zich heeft te verhouden. 

Kijk je door de bril van deze mindsets, dan ligt het accent sterk op hoe de coachee goed kan opereren binnen een gegeven werkomgeving. Op de voorgrond staat steeds weer de vraag ‘wat heb jij te doen om goed voor de dag te komen of je te handhaven?’ Daarmee blijft op de achtergrond welke rol de omgeving speelt in de werkbeleving van mensen. Hoe de coachee is ingebed binnen een netwerk van relaties met collega’s, of de omgeving prettig of toxisch is. De beperking van de fixed en growth mindset is dat ze puur focussen op de prestaties of ontwikkeling van het individu en de context verder daarin – afgezien van bron van feedback of goed/afkeuring – niet beschouwen.

Krimp en kringloop

Als alternatief doen we hier twee voorstellen die behulpzaam kunnen zijn om anders en rijker naar leer-en ontwikkelprocessen te kijken. De eerste noemen we de krimpmindset. De achterliggende gedachte is dat ontwikkelprocessen altijd zowel een opgaande als een neergaande lijn hebben. Bij neergang horen begrippen als: stagnatie, teruggang, beperking, afname, verlies. De krimpmindset is een erkenning dat ontwikkelen niet louter een omhooggaande beweging is, maar veeleer een golfbeweging. 

Oog hebben voor krimp zet andere zaken op de voorgrond. Zo brengt het de vraag in het licht: wanneer is genoeg genoeg? Chris Rooijakkers benoemt dit als de ‘Voldoende filosofie’ (Rooijakkers, 2022). Voor haar zijn emoties dé richtingaanwijzers in de vraag naar wat voldoende, te veel of te weinig is. Hein Zegers spreekt over ‘soberheidsexperts’ en beschrijft de zoektocht van mensen die bewust afscheid namen van hun drukke en volle werkleven (Zegers, 2024).  

De tweede manier om anders te kijken noemen we de kringloopmindset. Het centrale thema hier is hoe je verbonden bent met je omgeving. Hoe houd je een duurzame wisselwerking met je omgeving? Wat vraagt je omgeving van je? Wat wil je bijdragen? Op het eerste gezicht lijkt dit op de vraagstelling zoals vanuit de ‘growthmindset’ zou kunnen worden gesteld. De kringloopmindset onderscheidt zich hiervan, door het afstemmen op de buitenwereld centraal te stellen. Het achterliggende wereld- en mensbeeld is hierbij dat mensen onderdeel zijn van grotere gehelen. Het onderscheid tussen ik en de wereld is relatief, zoals Einstein, die we hiervoor aanhaalden, het onder woorden bracht. Er is sprake van voortdurende wederzijdse uitwisseling.

In de tabel zetten we verschillende aspecten van de krimp- en kringloopmindset op een rij.

Casus:

Hoe deze verschillende benaderingswijzen uitwerken naar de manier van begeleiden illustreren we aan de hand van een deels verzonnen en deels op de werkelijkheid berustende casus.

Een man van rond de veertig komt voor coaching. Na 15 jaar bij hetzelfde bedrijf is hij zijn baan kwijtgeraakt als gevolg van een reorganisatie. Dit alles is in korte tijd gebeurd, met daaraan voorafgaand een spanningsvolle tijd, waarin het slecht ging met het bedrijf niet goed ging en iedereen onder een vergrootglas lag. Terugkijkend constateert hij ‘Ik ben mezelf kwijtgeraakt’. Hij zit vol zelfverwijt en heeft het gevoel te stagneren. Hij is zoekend naar een nieuw perspectief en zijn basale coachvraag is: 'Hoe kom ik verder?

Vanuit een fixed mindset zou de coach starten met het uitvoeren van een aantal testen om de talenten, interesses, persoonlijkheidstype en intelligentie in kaart te brengen. De uitkomsten daarvan zouden de coachee zicht geven op wat hij kan en hem helpen zijn loopbaankeuzen hierop af te stemmen. De uitdaging is dan om een werkomgeving te vinden die aansluit bij de kenmerken van de coachee, kortom: daar te gaan waar zijn talent ligt. Samen stellen ze loopbaandoelen op plus een plan van aanpak om hieraan te werken. Dit geeft de coachee houvast en helpt hem voortgang te maken.

Vanuit growth perspectief zou de coach met de coachee onderzoeken hoe zijn ontwikkeling is geweest om van daaruit te werken aan hoe verder. Mogelijk gaan coach en coachee aan de slag met kernkwadranten en zoekt de coachee contact met oud-collega’s om feedback te verzamelen over zijn kwaliteiten en ontwikkelpunten. Samen zouden ze kijken waar vanuit de nare periode barrières liggen om er zo achter te komen dat het gevoel van eigenwaarde van de coachee is aangetast door de spanningsvolle periode op het werk. Het opbouwen van zelfvertrouwen zou een belangrijk leerdoel worden, waaraan ze waarderend zouden gaan werken in een stapsgewijze aanpak. Dit leidt gaandeweg tot meer stevigheid, waardoor de opties voor een volgende loopbaanstap in beeld komen. De coachee durft weer te dromen over volgende stappen.

Vanuit een krimpmindset zouden coach en coachee aan de slag gaan met onder ogen zien wat de coachee is overkomen met als doel verwerking en acceptatie van de achterliggende periode. Hij krijgt geleidelijk weer zicht op zijn gehele 15-jarige dienstverband en kan zo de balans opmaken en betekenis geven aan wat deze periode voor hem heeft betekend. In de coaching zou zeker aan de orde komen hoe de levensfase van de coachee meespeelt in zijn vraagstuk ‘Hoe kom ik verder?’ Coach en coachee gaan aan de slag met een tijdlijn van verleden, heden en toekomst waarin de coachee ontdekt dat het onder hoge spanning staan en daar afleiding voor zoeken een rode draad vormt in zowel werk- als privéleven. Hij beseft dat hij deze manier van zijn niet voort wil zetten. Zijn vraagstuk verschuift van ‘wat wil ik’ naar ‘Wat kan ik aan?’ Hij bemerkt dat het financiële aspect voor hem een belangrijke rol speelt. Hoeveel geld heb ik eigenlijk echt nodig om prettig te leven? Andere waarden komen ter sprake, zoals vriendschap en betrokkenheid bij de buurt. De coachee krijgt zo zicht op wat hij belangrijk vindt en weet keuzes te maken die daarbij passen.

Vanuit kringloopmindset zouden coach en coachee in eerste instantie terugblikken op de afgelopen periode vanuit de vraag hoe de wisselwerking tussen de coachee en zijn omgeving is geweest. Vanuit het bedrijf is steeds meer van hem en zijn collega’s gevraagd om te overleven in een moeilijke markt. Als reactie hierop heeft de coachee er telkens een tandje bij gezet en is meer gaan drinken dan goed voor hem is. Dit heeft ook de relatie met zijn vrouw onder druk gezet.De coachee komt erachter dat er alternatieven zijn voor het automatisme van hem en zijn collega’s om bij druk een tandje bij te zetten. Hij ontdekt hoe moeilijk hij het vindt om zich uit te spreken. Zo heeft hij zijn spanning en boosheid nooit laten zien op zijn werk en doet hij dat ook niet in zijn relatie. De wisselwerking is daardoor beperkt en ongezonde patronen krijgen geen bijsturing. 

Coach en coachee bedenken manieren om te oefenen met zich uitspreken in verschillende relaties. De coachee zoekt enkele oud-collega’s op. Samen nemen ze het initiatief tot een brief aan de directie, waarin ze hun ervaringen in de laatste fase teruggeven. Geleidelijk versterkt de coachee zo zijn inzicht in de wisselwerking tussen hemzelf en zijn omgeving. Hij leert zijn sterke zelfverwijt te nuanceren en brengt beweging in zijn eigen gedrag en dat van de mensen om hem heen. Over het geheel genomen voelen zijn relaties gezonder aan. 

Tot besluit

Kijken naar ontwikkeling is ingewikkeld. Onze manieren om dat te doen zijn sterk verweven met allerlei vanzelfsprekendheden, die geworteld zijn in een bepaalde tijdgeest. Nu onze tijd in allerlei opzichten onder grote druk staat, is het moment meer dan rijp te herzien hoe we als begeleiders kijken naar het fenomeen ontwikkeling. Het volstaat niet meer om ons te beperken tot de vraag wat goed werk is, zo stelt Erik de Haan. We zullen onze blik moeten verruimen. ‘What good is coaching doing in the world? With increasing polarisation in our global society, I think we no longer have the luxury of turning away from such questions and merely striving to be good, professional coaches’ (De Haan, 2024).

Met de kringloop- en krimpmindset doen we hiertoe twee concrete voorstellen. 
Welke vragen voor de ontwikkeling van het vak leveren deze mindsets op? Vanuit de krimpmindset vragen we ons af: wat is een ‘goed genoeg’ begeleider? Hoe zorgen we dat we niet meegaan in de wens tot ‘altijd beter meer’? Hoe geef je beperking, neergang en onvermogen een reële plek in je gesprekken? 

Vanuit de kringloopmindset komen als vragen naar voren: wat is een gezonde bijdrage in respons op de vragen die de maatschappij ons als professionele begeleiders stelt? Hoe kunnen we onderdeel zijn van een transitie naar een leefbare toekomst? Hoe verhoudt dat zich tot onze gebruikelijke neutrale positie?   

De recent verschenen Beroepscode voor Professionele Coaching is wat ons betreft een voorzichtige stap in de goede richting. Daarin wordt een begin gemaakt met het benoemen van de verantwoordelijkheid van coaches ‘tot de samenleving’. We hopen dat dit artikel bijdraagt aan verdere dialoog en uitwerking van deze verantwoordelijkheid.  

Literatuur

Bauman, Z. (2007). Liquid times: Living in an Age of Uncertainty. Polity Press.

Dweck, C. S. (2011). Mindset, de weg naar een succesvol leven. Swp.

Fransen, T. (2024). In onze tijd. Leven in het Calamiteitperk. Alfabet.

Haan, E. de (2024). Where do we stand. A wider view of ethics in coaching. Coaching Today, okt, 8-13.

Rooijakkers, C. Laat je niet gek maken. De Voldoende Filosofie als alternatief. Kloosterhof.

Rosa, H. (2016). Leven in tijden van versnelling. Een pleidooi voor resonantie. Boom.

Rotmans, J. (2023). De perfecte storm. Over transitiepijn, radicale keuzes en een nieuw bewustzijn. De Geus.

Voogd, M.C. Opmerkzaam op roofbouw. Waar dragen we aan bij met onze begeleiding? Tijdschrift voor Begeleidingskunde, 2023, 3.

Zegers, H. Back to BASICS. Voor meer zin in het leven. Tijdschrift voor Begeleidingskunde, 2024, 3.

Beroepscode voor Professionele Coaching (2024).